Uber

¿Por qué no puede Uber hacer dinero?

En cualquier caso, los siete años de trayectoria empresarial de Uber han sido extraordinarios. Ninguna empresa ha conseguido nunca más capital, ha crecido tan rápido, ha operado más globalmente, ha alcanzado una valoración tan elevada o ha perdido tanto dinero como Uber.
El mes pasado, Uber reportó una pérdida en el tercer trimestre de casi 1.500 millones de dólares, con lo que la tinta roja del año 2017 hasta la fecha asciende a 3.200 millones de dólares. Pérdidas de esta magnitud claramente no son sostenibles, y requieren una explicación de por qué Uber no ha sido capaz de controlar los costos de los globos y lo que tendrá que hacer para sobrevivir, por no hablar de prosperar.

Gran parte del discurso reciente sobre Uber se ha centrado en los numerosos comportamientos corporativos poco éticos y posiblemente ilegales que siguen persiguiendo a la empresa, seis meses después de que el fundador Travis Kalanick dimitiera como Director General.
Pero aunque el daño a la reputación de la ética de Kalanick de ganar a toda costa no ha ayudado a la causa de Uber, ha enmascarado un problema mucho más profundo al que se enfrenta la compañía. El elefante de Uber en la sala es que su modelo de negocio está fundamentalmente roto. Para entender por qué, es útil evaluar el modelo de negocio de Uber en el contexto de la historia de la industria del taxi.
Poco después de lanzar un servicio de limusinas para coches negros en San Francisco en 2010, los fundadores de Uber, Garrett Camp y Travis Kalanick, reconocieron el potencial de perturbar la industria mundial del taxi de 100.000 millones de dólares.
Después de todo, este sector fuertemente regulado había visto poca innovación en el siglo anterior, dejando a los clientes con un servicio costoso e inconveniente que rara vez parecía estar disponible cuando más se necesitaba. Entra Uber, que incorporó tecnologías ampliamente disponibles - GPS, Google Maps y computación móvil - en una aplicación bien diseñada para crear un servicio de transporte urbano agradable para el cliente y habilitado para teléfonos inteligentes.
Uber no sólo ofrecía una mayor movilidad urbana, sino que además era más barata y conveniente que los taxis. El procesamiento de llamadas y pagos estaba totalmente automatizado y el precio de Uber estaba muy por debajo (30% o más) de los servicios de taxi comparables.
Con un servicio mejor, más rápido y más barato, Uber se convirtió en un éxito inmediato para los consumidores, lo que animó a la empresa a expandirse rápidamente. Para reclutar conductores en el mercado dual de Uber, Uber prometió un salario alto y horarios de trabajo flexibles como una propuesta de valor convincente para los contratistas independientes que buscan complementar sus ingresos.
Los capitalistas de riesgo quedaron cautivados por la ambición audaz del modelo de negocio disruptivo de Uber, y se mostraron ansiosos por el derecho a invertir en la creciente, aunque no rentable, empresa.
Uber recaudó un récord de 11.500 millones de dólares a través de 18 rondas de financiamiento, valorando finalmente a la compañía en 68.000 millones de dólares. Lleno de dinero, Uber corrió para lanzar operaciones en 737 ciudades de 84 países, entregando más de 5.000 millones de viajes en el momento de escribir este artículo.
Hay mucho que me gusta en esta historia, excepto por una cosa.. La industria del taxi que Uber está tratando de perturbar nunca fue rentable cuando se le permitió expandirse en mercados no regulados, reflejando las bajas barreras de entrada de la industria, los altos costos variables, las bajas economías de escala y la intensa competencia de precios, y el actual modelo de negocios de Uber no cambia fundamentalmente estas características estructurales de la industria.
De hecho, es irónico que la feroz determinación de Uber de evitar la supervisión regulatoria condene a la empresa a realizar operaciones no rentables como las que experimentó la industria del taxi durante su era pre-reglamentaria.
Para ver estos paralelismos, hace falta un poco de historia. Los primeros taxis a gas aparecieron en la ciudad de Nueva York en 1907, y comenzaron a reemplazar los carruajes de caballos en el servicio de alquiler. Los taxis ganaron impulso cuando se introdujo el asequible Ford Modelo T poco después, dando paso a una ola de nuevos operadores de taxis de bajo precio.
Esto representó una grave amenaza para las compañías de taxis tradicionales, unidas a flotas de automóviles de mayor costo, lo que precipitó violentas protestas en muchas de las principales áreas metropolitanas en apoyo de las regulaciones que limitan severamente la entrada de nuevos competidores al mercado de taxis. ¿Te suena familiar?
Aunque algunas ciudades legislaron restricciones sobre el número permisible de operadores de taxi, el mercado de taxi más grande de los Estados Unidos - la ciudad de Nueva York - permaneció en gran medida sin regular hasta bien entrada la década de 1930. Con el inicio de la Gran Depresión, muchos trabajadores desempleados recurrieron a la industria del taxi para tratar de ganarse la vida.
El consiguiente exceso de oferta de taxis provocó un colapso de las tarifas, ya que las compañías de taxis y los conductores compitieron en una carrera hacia el fondo para atraer a nuevos clientes. Los ingresos netos de los conductores y los beneficios de las compañías de taxis se evaporaron, la calidad de los conductores, los coches y la seguridad de los pasajeros se deterioraron, y el exceso de oferta de taxis exacerbó la congestión en las calles de la ciudad.
Esta experiencia histórica presenta varios paralelismos con el modelo de negocio actual de Uber, lo que presagia el sombrío desempeño financiero de la empresa. La industria del taxi preregulado se caracterizaba por una demanda limitada, una oferta abundante, una calidad de servicio relativamente indiferenciada, barreras de entrada extremadamente bajas, bajos costos de cambio de cliente, altos costos variables y prácticamente ninguna economía de escala.
Muchas de estas mismas condiciones existen hoy en día para Uber y sus competidores en el mercado del transporte compartido. Aunque tanto entonces como ahora, los consumidores se beneficiaban de tarifas bajas y tiempos de espera cortos, las características estructurales de la industria impedían realizar operaciones rentables en ambas épocas no reguladas.
Para"arreglar" este problema hace ochenta años, la ciudad de Nueva York (y muchos otros grandes metros) tomó la decisión política de favorecer a las compañías de taxis y a los conductores a expensas de los residentes de la ciudad. La Ley Haas de 1937 estableció un sistema de licencias que requería un medallón para cada taxi en la ciudad de Nueva York, e hizo ilegal operar sin uno.
Esto resultó ser muy lucrativo para el gobierno, que vendió los medallones en subastas públicas, y para los licitadores exitosos que podían operar cómodamente con la garantía de controles estrictos sobre la competencia.
Originalmente, Nueva York estableció un límite de 16.900 medallones de taxi, reduciendo ese número a 11.787 después de la Segunda Guerra Mundial. Cincuenta años más tarde, la gorra de medallón se incrementó a 11.900, y hoy en día, se mantiene en 13.587. En contraste, a falta de supervisión regulatoria, el número actual de autos compartidos que operan en la ciudad de Nueva York ha aumentado a más de 60,000.
El impacto de las regulaciones que limitan arbitrariamente la oferta de taxis en la ciudad de Nueva York ha sido significativo. Mientras que la población de la ciudad de Nueva York creció un 20% desde la aprobación de la Ley Haas en 1937, durante el mismo período, el tope regulado de los medallones de taxi se redujo en un 20%.
Como resultado, los consumidores han estado sujetos a tiempos de espera más largos, tarifas más altas, deterioro de la calidad de los vehículos y servicios de mala calidad, mientras que los operadores de taxis tradicionales han disfrutado de beneficios cada vez mayores y valores de medallones en alza.
Esto es claramente evidente en el mercado secundario de medallones de taxi de la ciudad de Nueva York, que sirve como indicador principal de la rentabilidad esperada de la industria. Entre 1975 y 2013 (en gran medida anterior a la entrada de Uber), los precios de los medallones en Nueva York aumentaron en más de un 2.700%, superando con creces el crecimiento del índice bursátil Dow Jones.
Pero el agresivo lanzamiento de Uber en la ciudad de Nueva York en 2011 marcó el regreso a la expansión no regulada del servicio de automóviles, mejorando drásticamente la movilidad urbana a precios más bajos, pero arrastrando a la industria de vuelta a una era de competencia que mata los beneficios.
No es de extrañar que los precios de los medallones de la ciudad de Nueva York se desplomaran, de un máximo de 1,4 millones de dólares en 2014 a tan sólo 150.000 dólares tres años más tarde.
Y, en marcado contraste con el creciente valor de los medallones de taxi antes del lanzamiento de Uber, el precio de las acciones de Medallion Financial Inc. - una compañía que cotiza en bolsa y que financia y comercia medallones de taxi - se derrumbó en un 85% en los últimos cinco años, mientras que el índice bursátil Dow Jones se apreció en un 47%.
Precio de las acciones de Medallion (MFIN) frente a Dow Jones
En el contexto histórico, las pérdidas extraordinarias de Uber no son, por tanto, sólo el resultado de las dificultades de crecimiento de una ambiciosa puesta en marcha de Silicon Valley, sino un reflejo de las profundas deficiencias estructurales de la economía de la industria del granizo.
Antes de los límites artificiales de suministro regulatorio, la industria del taxi no regulado no era rentable y estaba sujeta a una creciente preocupación por las externalidades negativas. Uber se enfrenta ahora a la misma carga implacable en sus pérdidas y ganancias.
Los partidarios del potencial insatisfecho de Uber a menudo señalan como razones para esperar un cambio de rumbo a corto plazo la ventaja de ser el primero en actuar, los fuertes efectos de red, el modelo de negocio de bajo consumo de activos, el continuo crecimiento de los ingresos y las oportunidades de expansión de los negocios adyacentes. Pero ninguno de estos factores revierte las debilidades fundamentales del modelo de negocio de Uber.
Por ejemplo, la sabiduría convencional ha sostenido que Uber disfrutaría de un resultado en el que el ganador se llevaría el mayor número de votos debido a su balance general desmesurado y a los fuertes efectos de red. Pero en la medida en que existen efectos de red, son locales, no globales.
Por ejemplo, el hecho de que Uber disfrute de una cuota de mercado del 89% en Tampa, no les ayuda en Portland, donde la cuota de mercado de Uber está por debajo del 50%. De hecho, Uber ha luchado para alcanzar el liderazgo de cuota de mercado en muchos grandes mercados extranjeros, incluyendo China, India, el sudeste asiático y Brasil.
Además, mientras que los efectos de red existen dentro de cada mercado de metro, los beneficios se debilitan significativamente por los extremadamente bajos costos de cambio, lo que permite a los conductores y pasajeros utilizar cualquier servicio de transporte compartido que ofrezca la mejor oferta en cualquier viaje dado.
Mientras que el modelo de negocio de Uber ha creado un enorme valor para los consumidores, impulsando el rápido crecimiento de la compañía, sus precios extremadamente agresivos simplemente no generan suficientes ingresos para ofrecer una remuneración atractiva a los conductores y beneficios considerables a los accionistas.
Al fijar el precio de sus servicios en un 30% o más por debajo de las tarifas de taxi comparables y luego retener el 25% de las reservas brutas para sí mismo, Uber ha reducido los ingresos disponibles para compensar a los conductores, que en última instancia son responsables de proporcionar la mano de obra, el equipo, el mantenimiento, el seguro y el combustible para servir a los consumidores.
No hay nada en el modelo de negocio de Uber que prometa reducir los costos de los factores de su servicio de transporte compartido, ni hay economías de escala inherentes que puedan reducir los costos operativos unitarios con un crecimiento continuo.
Esto conduce a un conflicto inherente entre los objetivos de negocio de Uber y sus conductores. Los ingresos de Uber son directamente proporcionales al número de viajes que puede facilitar, por lo que la empresa tiene fuertes incentivos para ampliar continuamente su negocio. Los conductores, por supuesto, quieren maximizar sus ingresos por hora trabajada.
Pero a medida que Uber continúa reclutando conductores, el potencial de ingresos por conductor inevitablemente disminuye. A medida que los vecindarios que generan mayores ingresos se saturan cada vez más, los nuevos conductores se ven obligados a buscar territorios de servicio menos atractivos para encontrar clientes.
Esta dinámica del modelo de negocio pone de manifiesto las sombrías perspectivas de beneficios para los impulsores de Uber. Un estudio reciente descubrió que la compensación neta de los conductores de Uber en tres de las principales áreas metropolitanas de EE.UU. a finales de 2015 era de sólo 8,77 dólares - 13,17 dólares por hora, y esto fue antes de que Uber instituyera recortes significativos en las tarifas en 2016.
Los bajos y decrecientes salarios de Uber han sido una de las principales causas de la baja satisfacción de los conductores y de la creciente facturación de Uber, tanto en términos absolutos como en relación con su principal competidor, Lyft.
Existen dos soluciones posibles para mejorar la indemnización de los conductores, pero ambas alternativas perjudicarían sin duda a la ya débil economía de Uber. Uber podría aumentar las tarifas en su actual reparto de ingresos o aumentar la participación de los conductores en los ingresos brutos.
Dadas las características estructurales de la industria del transporte público (diferenciación de productos percibida limitada, transparencia de las tarifas, bajos costes y lealtad del cambio de consumidor e intensa competencia), es comprensible que Uber se haya mostrado reacio a aumentar unilateralmente las tarifas.
De hecho, Uber y Lyft han participado en una carrera hacia el fondo en el recorte de tarifas y promociones de precios, que recuerda a la industria de taxis pre-reguladora de antaño.
Pero la demanda de transporte urbano no es elástica, por lo que los recortes en el precio de los viajes compartidos han perjudicado la compensación de los conductores, que fue el tema central de la acalorada discusión entre Travis Kalanick y un conductor de Uber el año pasado, que se convirtió en una sensación viral en los medios de comunicación.
En cuanto al aumento de la cuota de ingresos de los conductores, Uber y sus conductores están atrapados en un juego de suma cero que deja poco espacio para la generosidad a ambos lados. De hecho, la mejora temporal del margen de beneficio de Uber en 2016 (aunque aún con fuertes pérdidas) fue impulsada principalmente por su decisión de reducir los tipos de compensación a los conductores.
Desde su inicio, Uber ha favorecido consistentemente la satisfacción del consumidor sobre el bienestar del conductor - por ejemplo, evidenciado por su larga renuencia a permitir la propina en el aire, que incluso ahora está mal ejecutada - lo que ha tenido un alto costo en la satisfacción y retención del conductor.
Estudios recientes han indicado que el churn de los conductores de Uber en Estados Unidos ha aumentado considerablemente este año, a tasas tan altas como el 96%. No hace falta decir que es difícil (y costoso) mantener tasas de crecimiento de dos dígitos, cuando sólo el 4% de los empleados de misión crítica de facto permanecen en el trabajo durante más de un año.
Como resultado, Uber se ha visto obligado a realizar esfuerzos de reclutamiento siempre agresivos, ofreciendo bonos de inscripción que pueden superar los 1.000 dólares (además de la compensación normal) para los nuevos conductores.
Hay pocas razones para esperar un alivio a corto plazo en los crecientes costos de reclutamiento de conductores de Uber (incluyendo el gasto de mantener cientos de ubicaciones físicas de "centros de luz verde" que proporcionan soporte a bordo) en los próximos años, especialmente porque Uber se enfrenta a una vigorosa competencia de otras empresas que también reclutan conductores a tiempo parcial, como Lyft, Instacart, DoorDash, Postmates, Grubhub y Amazon Flex.
Múltiples errores de gestión han obstaculizado aún más el rendimiento de Uber, alimentando la creciente desconfianza de los clientes, conductores y agencias reguladoras. Pero el reto existencial de Uber sigue siendo su modelo de negocio roto, que pone a prueba cada vez más la paciencia y la confianza de sus inversores.
A su ritmo actual de quema, Uber no puede sobrevivir más de dos años sin inyecciones adicionales de capital, lo que es muy improbable en algo como su valoración actual.
Desde el principio, Uber hizo una apuesta calculada de que podría lograr la dominación global, eliminando tanto a las compañías de taxis tradicionales como a los proveedores de viajes compartidos que compiten entre sí, para poder ejercer el poder de fijación de precios de monopolio en cientos de mercados metropolitanos.
Pero ahora parece que Uber ha perdido esta apuesta en su precipitada carrera hacia una industria que históricamente ha exhibido un bajo potencial de ganancias.
Uber no está solo en su búsqueda de rentabilidad. Cada una de las principales compañías de transporte compartido en el mundo sigue experimentando fuertes pérdidas después de cinco o más años de operación, incluyendo Lyft (EE.UU.), Ola (India), 99 (Brasil) y Didi Chuxing (China).
En el caso de Didi, la empresa sigue perdiendo (y recaudando) dinero a pesar de su cuota de mercado dominante, después de comprar las operaciones chinas de Uber hace 15 meses.
Sin embargo, reafirmando las escasas barreras de entrada en este sector, otros competidores bien capitalizados (UCAR, Meituan) han intensificado sus operaciones, prolongando la competencia en la obtención de beneficios para pasajeros y conductores en el mercado chino del coche compartido.
Sin duda, hay segmentos defendibles del mercado mundial de transporte compartido que actualmente pueden sostener operaciones rentables. Y en un futuro previsible pero lejano, las tecnologías de vehículos autónomos pueden mejorar la economía de la industria.
Pero por ahora, la directora ejecutiva Dara Khosrowshahi necesitará un examen de conciencia serio para repensar la ambición en alza de Uber y su tendencia a ganar a toda costa en todos los mercados. En su curso actual, el puente de Uber hacia la dominación global es simplemente un puente demasiado lejos.